Par Maximiliano Marzetti , IÉSEG School of Management Aux États-Unis, un premier jugement autorise l’usage d’œuvres légalement acquises pour l’apprentissage des modèles d’intelligence artificielle, mais le recours à des contenus piratés est, lui, explicitement condamné. Un coup d’arrêt pour les auteurs, et un bouleversement juridique aux enjeux internationaux ? En 2024, les auteurs Andrea Bartz, Charles Graeber et Kirk Wallace Johnson ont porté plainte contre Anthropic, l’un des géants de l’intelligence artificielle (IA), l’accusant d’avoir utilisé leurs ouvrages pour entraîner son modèle de langage Claude . Cette affaire s’inscrit dans une série de litiges similaires : au moins 47 procès ont déjà été engagés aux États-Unis, visant différentes entreprises consacrées à l’IA. La question principale ? Les modèles d’IA auraient été entraînés à partir d’œuvres protégées par le droit d’auteur, sans autorisation préalable des auteurs,...
Automatisation, données, intelligence artificielle : la transformation digitale redistribue les cartes des entreprises. L’accélération technologique met en valeur des méthodes collaboratives, basées sur une dynamique de groupe et sa capacité de s’auto-organiser. Parfois - à tort – on y entrevoit la disparition du manager, tandis que le vrai défi consiste à faire évoluer son rôle.
En 2016, Accenture réalisait une étude sur l’impact de l’intelligence artificielle sur le management du futur. Ses conclusions étaient formelles : maîtriser les outils technologiques ne suffira pas. L’avantage ira aux managers ayant développé une véritable intelligence émotionnelle et qui font bien tout ce que les ordinateurs ne savent pas faire : établir et maintenir des relations interpersonnelles, motiver les gens et créer un lien émotionnel avec eux.
L’étude tirait aussi la sonnette d’alarme. Les managers reconnaissaient que l’automatisation et l’intelligence artificielle avaient le potentiel de les débarrasser enfin de fastidieuses tâches administratives (56%). Ils se considéraient prêts à utiliser ces nouveaux outils pour la partie de leur rôle liée à l’élaboration de la stratégie, l’innovation, le leadership, l’animation des communautés, le travail collaboratif. Cependant, près de la moitié d’entre eux (48%) ne jugeait pas les compétences interpersonnelles comme prioritaires dans leur travail pour mener et réussir les projets technologiques. La récente étude sur l’avenir de la workforce à l’ère de l’intelligence artificielle menée par McKinsey confirme cette vision et va plus loin : cette exigence s’appliquera jusqu’au top management qui devra mieux comprendre la révolution technologique pour orchestrer le changement induit par l’automatisation et l’IA.
La révolution managériale dans une entreprise agile
Face à la transformation technologique, le rôle du manager est double : il doit changer lui-même pour être à l’aise avec les nouveaux outils et les modes de fonctionnement associés, et accompagner ses équipes dans le changement. On peut regrouper ses défis en trois thèmes :
- Construire et partager sa vision : Le manager de demain sera amené à s’interroger sur son rôle et ses responsabilités, sur les marges de manœuvre à accorder aux collaborateurs, sur l’usage des outils digitaux dans un but managérial. Pour motiver et récompenser ses équipes, il se reposera davantage sur sa capacité d’influence que sur des méthodes directives. En même temps, il devra être capable de déléguer davantage, y compris à travers des outils virtuels. Le manager de demain sera plus coach que chef.
- Nourrir le travail collaboratif : Déjà aujourd’hui, les managers gèrent et à l’avenir seront amenés à gérer des collaborateurs de plus en plus autonomes, qui échangent des informations en temps réel, progressent et acquièrent des compétences sans que cela passe par le manager. Le travail à distance étant aussi en progression, les membres d’une équipe se trouvent parfois dans des pays différents et les managers doivent être à l’aise pour suivre leur activité via des outils digitaux, partager les documents à travers des outils collaboratifs ou le réseau social de l’entreprise, mener des réunions via Skype ou, qui sait, en réalité virtuelle, etc.
- Gérer des relations et partenariats : Ce qui est demandé aux nouveaux managers digitaux relève probablement plus que jamais d’ordre relationnel : la capacité d’anticiper et d’initier le changement, de bâtir des réseaux et des partenariats, de fonctionner en équipe, la volonté de responsabiliser davantage ses collaborateurs et trouver d’autres façons de les motiver, récompenser et développer leurs talents. Le digital pose aussi une question de confiance et de discernement : le manager devra savoir comment, jusqu’où et dans quelles conditions utiliser le virtuel et le collaboratif pour que cela soit gagnant pour l’entreprise et le collaborateur, par exemple, privilégier la rencontre pour les entretiens annuels.
Nouvelles valeurs, nouveaux objectifs, nouveaux KPI
De la même manière que l’intelligence artificielle nous interroge sur ce qui fait l’être humain unique, les nouvelles façons de travailler nous poussent vers une prise de conscience de l’Humain. Les managers de demain seront jugés sur leur créativité, leur capacité à expérimenter et apprendre de leurs erreurs, à travailler en équipe et partager les informations, à créer des alliances durables. Quels seraient les KPI pour mesurer le succès d’un manager dans ce nouvel environnement ? Par exemple, le nombre de personnes voulant travailler avec lui.
La transformation digitale passera nécessairement par l’émergence d’une nouvelle famille de managers digitaux qui, pour la réussir, devront démontrer leur leadership et commencer par devenir acteurs de leur propre transformation. Le plus grand bénéfice de l’accélération technologique sera la découverte du nouvel or de l’ère digitale : le temps long, l’empathie, la relation. Ils seront la révolution qui permettra à nos entreprises de se renouveler.