Par Sibylle Turo , Université de Montpellier et Anne-Sophie Cases , Université de Montpellier Aujourd’hui, les écrans et les notifications dominent notre quotidien. Nous sommes tous familiers de ces distractions numériques qui nous tirent hors de nos pensées ou de notre activité. Entre le mail important d’un supérieur et l’appel de l’école qui oblige à partir du travail, remettant à plus tard la tâche en cours, les interruptions font partie intégrante de nos vies – et semblent destinées à s’imposer encore davantage avec la multiplication des objets connectés dans les futures « maisons intelligentes ». Cependant, elles ne sont pas sans conséquences sur notre capacité à mener à bien des tâches, sur notre confiance en nous, ou sur notre santé. Par exemple, les interruptions engendreraient une augmentation de 27 % du temps d’exécution de l’activité en cours. En tant que chercheuse en psychologie cognitive, j’étudie les coûts cognitifs de ces interruptions numériques : au
Dans une de ses récentes études, Forrester met en lumière un nouveau modèle qui bouleverse le business des entreprises : l’« insight-driven ». Cette nouvelle approche repose sur l’exploitation de la data à tous les niveaux et par tous les services des entreprises de manière à adapter sa stratégie à ce qui semble être attendu ou voulu par les consommateurs, et recherché par de potentiels clients. Selon cette même étude, les organisations insight-driven devraient représenter 1200 milliards de dollars en 2020 (contre 233 milliards en 2015). Pour les entreprises, l’enjeu est de taille : il faut le faire avant ses concurrents car tôt ou tard, tout le monde le fera.
A l’heure où tout le monde évoque, vit ou subit la transformation digitale des entreprises, la maitrise et la captation des données est clé. Les organisations « insight driven » sont capables d’identifier grâce aux outils digitaux - des réseaux sociaux aux solutions d’intelligence artificielle - des données sur lesquelles se baser pour créer de la valeur dans leur approche.
A titre d’exemple, en se basant sur la data, la marque peut identifier si un problème rencontré par un client concerne le service ou un produit. Elle a l’opportunité de faire évoluer un produit qui semble être défectueux si des insights sont remontés au service R&D. Là est justement le point central : cette stratégie devra être adoptée par tous les services de l’entreprise, du département logistique au bureau Marketing, en passant par les RH. L’insight ne doit plus être le terrain de jeu des services marketing ou relation client mais doit se généraliser dans l’ensemble des départements de l’entreprise tels que les RH, la R&D, les investissements financiers, etc.
Si cette tendance s’installe timidement dans les entreprises, elle va rapidement devenir indispensable pour se différencier de leurs concurrents. Certaines entreprises ont bien compris qu’être à l’écoute de ce qu’on dit d’elle peut être « bankable ». Une assurance italienne a permis à ses commerciaux d’être plus efficaces en écoutant les réseaux sociaux et en identifiant des besoins prospects ou clients à qui proposer des services adaptés.
Ces exemples soulignent une première condition nécessaire au succès de cette stratégie : celle de l’agilité. Concept souvent rattaché aux start-ups, l’agilité se développe également dans de grandes organisations qui doivent être flexibles pour exploiter au mieux les insights. Pour être efficace et permettre à l’entreprise de se différencier sur son marché, celle-ci doit non seulement être à l’écoute mais aussi, et surtout, réactive et évolutive. Un acteur majeur de l’assurance française a fait évoluer ses offres à partir des insights récoltés à travers les commentaires et réactions des internautes durant le salon de l’Automobile.
Le digital est le levier qui va permettre aux entreprises d’adopter l’insight-driven.
Il reste néanmoins difficile de convaincre les dirigeants d’investir dans des technologies comme l’IA ou les solutions technologiques qui rendent la data intelligible tant que cela ne leur paraît pas indispensable. C’est pourtant la seconde condition au succès du déploiement de l’insight-driven car la transformation des insights est la prochaine étape obligatoire de la transformation digitale. Forrester, dans son étude, souligne par ailleurs que les entreprises qui n’évolueront pas disparaitront. Celles qui auront un train d’avance hériteront du business de leurs concurrents, comme Linkedin l’a fait avec Viadeo.
Enfin, la dernière exigence de l’insight driven business concerne les data analystes.
Le rôle de ces experts doit changer car, la plupart du temps, ils ont pour mission de remonter au top management les informations relatives aux concurrents ou pouvant nuire à la réputation de l’entreprise, détectées via des outils qui brassent le web. Ils doivent aider chaque département de l’entreprise à comprendre ces données pour les aider à les transformer. En outre, après avoir su apprivoiser la data, ils doivent davantage solliciter la deuxième facette de leur poste : l’analyse.
L’insight-driven business incite les entreprises à faire évoluer leur organisation. De cette manière, l’entreprise du futur est assurément celle qui sera « insight driven », c’est-à-dire qui saura écouter et qui aura accepté d’investir pour survivre. A terme, le Chief Digital Officer devrait disparaître pour laisser chaque département et chaque membre exploiter eux-mêmes les insights. Il y a également fort à parier que les prochains Directeurs Généraux seront sans ceux qui auront le plus de sensibilité à l’insight-driven et qui auront compris que les données peuvent et doivent être transformées partout.