Par Kathleen Desveaud , Kedge Business School L’intelligence artificielle promet un soulagement face à l’ennui des tâches répétitives au travail, mais son usage excessif pourrait entraîner une déqualification progressive et une nouvelle forme de frustration professionnelle. Entre automatisation bénéfique et risque de « travail zombie », comment faire de l’IA un allié du développement des compétences plutôt qu’une source d’appauvrissement cognitif ? L’impact de l’intelligence artificielle (IA) sur les métiers est un sujet majeur , qui a été traité dans de nombreuses études . Si la question de la disparition des emplois retient souvent l’attention, une autre question de fond mérite d’être considérée : comment ces technologies transforment et transformeront-elles concrètement le quotidien, les compétences et la motivation des travailleurs ? L’IA, un remède contre l’ennui au travail ? L’IA est parfois présentée comme un parfait remède a...
Par Adrien Ledoux, CEO de JobTeaser.com
Les start-ups sont au cœur de l’attention médiatique comme de celle des étudiants et des jeunes diplômés. Si les grandes entreprises ont longtemps attiré les talents, pour les avantages qu’elles offrent et le statut social qu’elles proposent, on observe désormais plus qu’un changement de paradigme mais un véritable raz-de-marée de candidatures envoyées aux start-ups.
Pourquoi les jeunes rêvent-ils d’intégrer ces structures à l’avenir incertain ?
Ce n’est ni un pari fou, ni un effet de mode. Si les start-ups font rêver les jeunes, c’est parce qu’elles proposent un modèle proche de leur idéal professionnel. Les jeunes sont en quête de sens : ils souhaitent avoir de la visibilité et pouvoir mesurer l’impact de leurs actions pour se sentir impliqués dans la stratégie d’entreprise.
S’ils affectionnent particulièrement les start-ups, c’est parce qu’elles proposent le plus souvent des méthodes de travail agiles qui fait la part belle à l’autonomie des collaborateurs. Ces méthodes agiles et horizontales font que ces jeunes se sentent valorisés : le prestige du poste compte désormais moins que le projet qu’on leur confie. L’engouement pour les start-ups doit permettre aux RH et Dirigeants de se rassurer sur un point : le désir d’investissement des jeunes. Le job passion a pris le pas sur le job raison.
Le « mode start-up » plus que la start-up
Ce n’est pas la récence d’une entreprise qui suffit à la définir comme une « start-up ». Google, créée en 1998, se définit encore comme telle. Aujourd’hui, on entend par start-up : une entreprise au potentiel de croissance fort, qui innove et où la flexibilité des collaborateurs est permise, tout cela rimant avec productivité.
L’effectif de l’entreprise n’est plus un marqueur d’identité. Les licornes, ces start-ups qui se sont développées à une telle vitesse qu’elles peuvent compter jusqu’à 500 collaborateurs, pratiquent encore le « mode start-up ».
Les grandes entreprises bien installées peuvent donc adopter ces codes pour attirer les jeunes. Quant aux start-ups en forte croissance, elles ont comme principal challenge celui de faire adhérer les nouveaux collaborateurs à la culture d’entreprise pour cultiver ce mode organisationnel qui fait leur succès.
Accompagner la croissance d’une start-up : un exercice d’équilibriste
En échangeant régulièrement avec des fondateurs de start-ups, comme récemment avec Alix de Sagazan (AB Tasty), Louis Coulon (Visiotalent) et Constantin Wolfrom (Pumkin), nous tombons d’accord sur 2 points.
Le premier : la start-up a parfois une image fantasmée qu’il faut prendre soin de rétablir.
En effet, flexibilité, baby-foot dans l’open-pace et apéros hebdomadaires organisés, ne signifient pas pour autant que tout est permis. Bien au contraire, le rythme de travail en start-up est souvent plus soutenu qu’ailleurs. Si nous faisons le pari de confier des projets à nos talents, il doit être gagnant. L’autonomie est possible que si elle est maîtrisée.
Ensuite, si de nombreuses initiatives permettent aux collaborateurs d’avoir plus de visibilité sur les lignes directrices de l’entreprise et qu’ils sont invités à participer aux prises de décision, ils n’en sont pas pour autant décideurs. Animés par la passion de leur job et la volonté d’influencer sur la stratégie d’entreprise en préconisant, par exemple, les technologies à privilégier, ils ne doivent pas l’imposer ni le décider. Le mode collaboratif a des limites.
Le second : la nécessité de définir une politique RH aux débuts de la start-up.
Les valeurs apparaissent souvent comme un outil marketing de l’entreprise or, elles en sont en réalité le fil rouge. En définissant très tôt les valeurs propres à son entreprise, à ce qu’on a envie qu’elle soit et qu’elle reste, on peut juger les candidats et les collaborateurs en fonction de critères précis. Quand on perd le sens de la cohérence de ses recrutements, on risque de freiner sa croissance.
Ensuite, il faut veiller à ne pas rater les moments d’intégration de ses arrivants : cela va plus loin qu’un bon accueil ou la remise d’un « welcome pack », cela passe par l’immersion dans les différents postes de l’entreprise afin qu’ils gardent en tête ce que l’entreprise fait et comment elle le fait.
PME et grands groupes versus start-ups ?
Aujourd’hui, pour les jeunes, ce n’est pas une hésitation, mais un projet de rejoindre une start-up. De nombreux profils issus de grands groupes rejoignent les start-ups, en quête de plus de flexibilité. La limite de la start-up réside néanmoins dans le fait que son modèle est en cours de structuration. Pour continuer d’attirer les jeunes, elles doivent les rassurer sur leur avenir, cultiver ce « mode start-up » qu’elles ont réussi à imposer et ne doivent pas négliger les avantages salariaux. Ce dernier point est en effet plus attractif dans les plus grandes organisations. Et, si elles assouplissent leurs modes de travail, définissent une culture d’entreprise et proposent des projets chargés de sens et valorisants pour leurs talents, les PME et grandes entreprises pourront aussi être appelées « start-ups ».