Rachat de Twitter par Elon Musk : le risque sous estimé d'une fuite des utilisateurs

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Par David Rutambuka, ICD Business School

Le vendredi 28 octobre, Elon Musk, l’homme le plus riche au monde, officialisait la nouvelle : il prend les rênes du réseau social Twitter, racheté pour la somme de 44 milliards de dollars américains.

L’opération s’inscrit dans ce l’on appelle communément des « fusions et acquisitions » (ou « mergers and acquisitions » en anglais). L’idée est de se grouper avec une autre entreprise ou bien de prendre le contrôle d’entreprise cible pour des sommes souvent colossales. Ces dernières sont mises en avant par les spécialistes en stratégie d’entreprises, qui les mettent en regard d’un nombre de clients à gagner ou de gain en termes de synergies. Les médias, eux, présentent souvent les conséquences sociales du processus.

Dans le cas de Twitter, la moitié des salariés ont été licenciés en une semaine à peine.

Plus rarement est évoqué le sort des clients, y compris dans la littérature scientifique. Et pourtant, fin avril, au moment où le fondateur de Tesla faisait part de ses intentions de mettre la main sur la plate-forme et où son conseil d’administration acceptait une première offre, l’outil de surveillance de pages web VisualPing enregistrait une hausse de 82 % aux États-Unis des recherches pour savoir comment supprimer son compte Twitter. Des dizaines des milliers d’utilisateurs, 41 287 pour la seule journée du 26 avril, migraient alors vers le réseau rival Mastodon.

Comme nous l’avons montré plus généralement dans une recherche récente, la réaction des clients, utilisateurs et autres usagers à l’annonce d’une opération de rachat est souvent teintée de pessimisme et de négativité.

Fusion-acquisition… satisfaction ?

Un indicateur américain de satisfaction client montre que, en moyenne, des consommateurs sont moins satisfaits, même deux ans après une opération de ce type. En 2010, Continental Airlines a perdu 10 % du niveau de satisfaction après sa fusion avec United Airlines. En 2008, à la suite de la fusion de deux compagnies aériennes, Delta et Northwest, l’indice de satisfaction des clients de Delta a chuté du même ordre de grandeur. Lors de la fusion entre Compaq et HP en 2002, un sondage montrait que les clients comptaient réduire de 10 % leurs achats de la marque Compaq et de 4 % de la marque HP.

Sur le papier, pourtant, il y aurait beaucoup à attendre des acquisitions. En ce qui concerne Twitter, on peut supposer que les moyens financiers d’Elon Musk ou la réputation de ses entreprises comme Tesla et SpaceX peuvent être bénéfiques pour les utilisateurs de l’outil. Et ce, quand bien même ses intentions derrière la manœuvre restent un peu absconses.

Une entreprise après une fusion est plus grande, a plus de pouvoir de marché et peut ainsi négocier en position de force avec ses fournisseurs. Le tout ayant des effets positifs pour le client en termes de coûts. L’opération facilite de plus la mise en commun des ressources et compétences. Elle peut se traduire par une augmentation du niveau d’investissement en recherche et développement et par conséquent faciliter la création de produits ou services nouveaux, mieux adaptés aux attentes.

Les nuances apparaissent cependant rapidement. Nos résultats montrent que la satisfaction varie selon les types d’opérations, les secteurs d’activité, ainsi que les spécificités des pays d’origine des entreprises impliquées.

L’amélioration simultanée de la productivité et de la satisfaction des clients n’est, par exemple, pas facile à concilier dans le secteur des services où les clients sont sensibles à la personnalisation de l’offre (difficile de satisfaire en standardisant ou proposer la même chose à tous) par opposition aux secteurs des biens manufacturés. Les niveaux de satisfaction sont également moindre lorsqu’il s’agit d’acquisition horizontale (quand une entreprise acquiert une entreprise du secteur dans lequel elle exerce déjà).

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La réaction des utilisateurs de Twitter pourrait ainsi dépendre de leur localisation dans un pays démocratique (liberté d’expression) ou non, ou de la perception qu’ils ont à l’égard des services payants/gratuits.

Revoir ses stratégies

À la suite d’une fusion ou d’une acquisition, beaucoup craignent en fait que la nouvelle entité se montre incapable de proposer une offre qui correspond à leurs attentes. Le temps long et complexe des négociations et de la transition peut inquiéter, quand par exemple des incertitudes naissent d’une procédure judiciaire comme ce fut le cas pour Twitter. Cela concerne peut-être plus directement les salariés dont les postes pourraient être remis en question, contrairement aux utilisateurs.

Pour ces derniers néanmoins, il est possible de penser que les dysfonctionnements administratifs, technologiques et opérationnels sont inévitables. Ils ne se contentent d’ailleurs pas uniquement de leurs expériences de consommation mais se voient comme des acteurs actifs, au même titre que les autres parties prenantes que l’entreprise devrait prendre en considération.

Une relation entre un client et une entreprise est souvent liée à d’autres relations. Par conséquent, toute modification affectant ces dernières peut avoir aussi des conséquences sur d’autres parties prenantes. Une fusion qui se traduit par des licenciements peut, aux yeux de l’utilisateur, être synonyme de perte d’expertise et de qualité pour l’entreprise. Une étude montre en effet que le remplacement des cadres de l’entreprise achetée peut affecter négativement la performance.

Le client/utilisateur n’est pas concerté lorsque Elon Musk annonce les nouvelles stratégies de transformation de fond en comble de Twitter et reste considéré comme simple spectateur. Parmi ces mesures, on peut citer la dynamisation des abonnements payants, la monétisation de la diffusion des tweets très populaires ou encore payer des créateurs de contenus, ce qui le concerne directement.

Les dirigeants impliqués dans des fusions acquisitions devraient, à nos yeux, comprendre que le client constitue un élément essentiel qui mérite sa place parmi les principales préoccupations stratégiques. Nos résultats sont également une invitation, durant la période de négociation, à ce que des stratégies claires soient développées pour informer les clients sur les bénéfices futurs qu’ils vont tirer de la manœuvre. Il s’agit de penser à des investissements qui visent à améliorer la satisfaction des clients à court terme pour éviter qu’une partie d’entre eux rejette l’opération dans laquelle ils ne se retrouvent pas, au risque de se diriger vers les concurrents.The Conversation

David Rutambuka, Enseignant-chercheur en Marketing et Analyse de données (IA), ICD Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.