Par Antony Derbes, Président d’Open Lake Technology Dans le monde dynamique et en constante évolution de la technologie de l'information, le leadership joue un rôle crucial. Je suis convaincu que le bon leadership est la clé pour naviguer avec succès dans cet environnement complexe. Le secteur de l'IT est caractérisé par son rythme effréné, ses avancées rapides et ses défis sans cesse changeants. Dans un tel contexte, un leadership fort et visionnaire est essentiel pour guider les équipes vers le succès. Mais quels sont les éléments clés d'un bon leadership dans le domaine de la technologie ? Tout d'abord, un leader efficace dans le secteur de l'IT doit posséder une vision claire de l'avenir. Cette vision doit être à la fois ambitieuse et réalisable, guidant l'entreprise vers de nouveaux horizons tout en tenant compte des réalités du marché et des capacités de l'organisation. En tant que leaders, nous devons constamment anticiper les tendances, identif
Le traitement des informations en ces temps de crise est assez révélateur des dynamiques sociales qui traversent notre société. Prenons l’exemple des rapports sociaux de sexe. La crise actuelle aurait pu mettre en exergue le fait que beaucoup de professions nécessaires au maintien de la structure de la société sont encore fortement sexuées, comme celles du maintien de l’ordre, de la sécurité ou du transport, du côté des professions à majorité d’hommes, ou celles en lien avec la santé, le social, l’éducation ou les services à la personne, du côté des professions à majorité de femmes.
Or, ces femmes, en première ligne, sont souvent « oubliées » par certains médias. Bien que la situation ait un peu évolué depuis le printemps dernier - en témoigne le partenariat signé par le site des Expertes avec plusieurs médias français - au cours de la première vague, seuls de rares articles les mettaient en avant. D’autres, au contraire, ont masculinisé leur une. En avril, quand les femmes apparaissent en très grande majorité (43 femmes et trois hommes) sur une photographie de Corse Matin, leur sexe disparait sous le titre « On est avec eux ». Pour parler du féminisme en temps de coronavirus, une chaîne d’actualité (CNews) n’invitait que des hommes ; pour imaginer le monde d’après, Le Parisien interrogeait quatre hommes, mais aucune femme.
Cette moindre présence dans les médias des femmes expertes a été relevée en juin 2020 dans le rapport du CSA en France (20 % des expert·e·s interrogé·e·s sont des femmes) et par le Global Institute for Women’s Leadership dans les pays anglo-saxons (5 % de femmes).
Asymétrie et dévalorisation
Comment expliquer cette visibilité moindre, voire cette invisibilité des femmes ? La hiérarchie sociale qui organise les rapports sociaux de sexe a un effet sur la perception de soi et d’autrui. Ainsi, il existe, en lien avec cette hiérarchie sociale, une asymétrie cognitive entre les sexes, qui est visible, notamment, dans le fait que les hommes constituent les référents, le prototype, la norme de l’espèce humaine.
Dans des expériences de psychologie sociale, on peut ainsi voir que des femmes sont décrites comme ressemblant davantage aux hommes que l’inverse ou que, dans une discussion, les propos d’une femme sont davantage attribués à un homme que l’inverse.
On peut également se référer aux notions de groupes collection et groupes agrégat proposées par Lorenzi-Cioldi (1988). Pour ce dernier, un groupe dominant est davantage une collection d’individualités ayant chacune leur propre spécificité, qui sont perçues et se perçoivent en faisant référence à des qualités personnelles, apparemment extracatégorielles, et à des propriétés idiosyncrasiques (« j’ai telle qualité, tel trait de personnalité, telle compétence »), alors qu’un groupe dominé est davantage un agrégat d’individualités relativement indifférenciées les unes des autres, qui sont décrites et se décrivent en faisant appel à des propriétés collectives qui définissent le groupe d’appartenance dans son ensemble. Ce qui prime, pour les membres d’un groupe dominé, serait donc l’appartenance catégorielle (« je suis d’abord une femme »).
Ces traitements cognitifs différenciés ont un impact sur la hiérarchie sociale qui existe entre les sexes et, ce, quotidiennement, dans la sphère domestique, familiale, professionnelle, politique… Par ailleurs, en rendant ces femmes invisibles, on rend invisibles ces professions, qui sont, de manière liée, moins bien valorisées, notamment en termes de statut ou de rémunérations. Ces professions, si elles nous paraissent désirables socialement et utiles pour autrui, ne sont pas perçues comme telles du point de vue purement économique, ce qui pourrait expliquer leur moindre reconnaissance salariale entre autres.
Un leadership dit « féminin »
Inversement, dès le mois d’avril, certains médias français, comme Courrier International, RTL ou encore Ouest-France, ont publié un article arguant d’une meilleure gestion de la crise dans les pays dirigés par une femme. Ils reprenaient un article publié dans Forbes le 13 avril qui posait la question : « Qu’ont en commun les pays qui offrent la meilleure réponse au coronavirus ? Des leaders femmes » et qui mettait en avant l’efficacité d’un style leadership des femmes, perçu comme différent.
Cet article offre une bonne illustration du « women-are-wonderful effect » (« les femmes sont formidables ») décrit en 1994 par Eagly, Mladinic et Otto. Cet effet visible en politique est aussi mis en avant dans le recrutement de leaders femmes dans l’entreprise. Les femmes seraient ainsi perçues comme faisant preuve d’un style de commandement différent et complémentaire de celui des hommes.
Comme le souligne Jonas (2010), ce point de vue pourrait avoir un effet non négligeable, voire dangereux, sur l’égalité, professionnelle notamment, entre les sexes et la perception des femmes. Pour elle, se développe, à partir des théories évolutionnistes, l’idée d’un déterminisme des rôles sexuels et des relations entre les sexes, qui a pour conséquence de « naturaliser la catégorie des “femmes” » et de « lui attribuer des pouvoirs quasi magiques de transformation des pratiques professionnelles, voire de la société tout entière ». évoque également les effets pernicieux de cette perception. Pour lui, l’idée d’une « spécificité féminine » consiste à « essentialiser » une personne et donc à « la juger en fonction de son appartenance à un groupe, plutôt qu’en fonction de ses caractéristiques propres, de sa personnalité unique ».
Pour Keller (2005), « cette tendance emprunte le chemin de l’éternel féminin, une notion qui résume un faisceau de compétences naturelles, à caractère biologique », parfois socioculturel. Elle n’est pas sans rappeler également la notion de sexisme bienveillant.
Un risque d’essentialisation
On retrouve, dans cet article de Forbes, cette ambiguïté entre des qualités attribuées habituellement aux hommes et perçues comme nécessaires à un leadership efficace et des qualités perçues comme féminines. Ainsi Forbes appuie son analyse sur des qualités et des traits que la revue juge communs à ces dirigeantes. Ces traits sont en lien avec les deux dimensions décrites dans les modèles de contenu des stéréotypes. La première de ces dimensions est liée à la sociabilité ou la moralité des personnes et est plus souvent utilisée pour décrire les femmes.
Dans l’article de Forbes ou celui du Guardian, il est ainsi fait référence à la capacité de « savoir dire la vérité » (être honnête) et à celle d’être « empathique », « gentille » et de porter « attention aux autres ». L’article évoque même l’idée d’une « étreinte chaleureuse et affectueuse » venant de ces dirigeantes, confirmant le mythe de « Mère Corona », suggéré par Heidi News.
Toutefois, il ne semble pas que cette étreinte chaleureuse ait été utilisée pour qualifier le leadership des dirigeants hommes… La deuxième dimension est en lien avec les compétences de la personne et le statut social ou le pouvoir, caractéristiques perçues comme plus masculines. Dans l’article, les dirigeantes sont ainsi décrites comme ayant un esprit de décision et sachant utiliser les outils technologiques. Le raisonnement serait donc que ces dirigeantes utiliseraient un leadership plus efficace, car sachant « jouer » sur les deux fronts : le front opérationnel et le front des relations humaines.
Un article récent met en lien le nombre de décès de la première vague avec plusieurs variables, dont celle du sexe du ou de la chef·fe d’état. Sur les 194 pays étudiés, 19 sont dirigés par une femme, ce qui relativise un peu les analyses effectuées. Les autrices montrent ainsi que les femmes ont réagi plus rapidement et de manière plus décisive face aux décès potentiels, car elles auraient davantage d’aversion pour les risques humains encourus et moins d’aversion pour les risques économiques, que les hommes. Elles utiliseraient également un style de communication plus clair, empathique et décisif.
Champoux-Paillé et Croteau (2020) élargissent l’analyse : si les pays dirigés par des femmes ont géré plus efficacement la pandémie, n’est-ce pas lié au fait que ces pays, qui ont élu des femmes, sont plus égalitaires et paritaires et, ce, dans de nombreux postes de pouvoir et dans tous les secteurs ? Ces pays seraient ainsi gérés différemment, avec des qualités traditionnellement qualifiées de féminines (empathie, compassion, écoute et collaboration), différentes des qualités liées à l’exercice du pouvoir traditionnel de gestion, de supervision et de contrôle, ces deux types de qualités pouvant être affichés par les femmes leaders.
Toutefois, cette définition d’un leadership féminin spécifique pourrait avoir des effets pervers en essentialisant des comportements qui sont acquis. Ainsi, par exemple, le recrutement de femmes leaders ne serait plus basé sur des compétences ou sur un objectif d’égalité professionnelle, mais fondé sur un présupposé leadership spécifique, en lien avec des caractéristiques féminines, quasi innées…
Sabine De Bosscher, Maître de conférences en psychologie du travail, Université de Lille Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.